合兴集团位于浙江省乐清市虹桥高新工业区，主要生产汽车电器电子，电子设备用的低频连接器，小型断路器套件。公司资产总额1.5亿元，连年销售额超 3亿元，除在国内拥有多家子（分）公司，还在美国还设立了控股子公司CWB ELECTRONICS INC.。公司在近20年发展进程中，在质量上坚持“追求卓越”，在管理上遵循“以人为本”，在营销中坚持“顾客第一”，成为西门子威迪欧（SiemensVDO）的全球A级供应商。集团商标“CWB”已在多国注册，系浙江省著名商标。在汽配行业尤其是汽车线速，小型包录器这方面比较有名气，主要是客户西门子，德尔福

合兴集团的信息化建设进程，与其说是一次技术上的实施应用，不如说是一次企业内控管理的整合与变革。随着信息化建设的不断深入，真正实现了集团迈向规范化管理的一次质的飞跃。

一、合兴集团的信息化建设过程

合兴集团的信息化建设历程，可以追溯到上世纪90年代，在温州同行里算得上较早引入信息化建设概念的。但随着企业规模的快速发展，原来的信息化管理软件与公司发展需求末期开始有上信息化建设的想法，使用了新中大的进销存，问题是物流和财务脱节，随着公司业务发展，不适应公司要求，为了更好地整合物流财务供应资源，实现集成化管理，合兴集团的信息化建设始于2003年9月。经过近半年的选型号最终确定。集团经过，经过反复对比与选择，最后确定应用金蝶软件的K/3v10.0工业系统做为企业信息建设的开端。选型明确后，集团立即成立了实施项目小组，开展ERP系统培训和基础资料的编码、整理与导入。

2004年，开始实施财务系统与供应链系统，实现财务、供应链系统完整连接；同时建立生产制造系统的基础资料；

2005年，集团公司生产制造系统实施上线，上海广合财务、供应链，深圳广合电子有限公司财务、供应链系统实施上线；

2006年，人力资源系统实施上线，上海广合生产任务管理子系统实施上线，集团公司MRP子系统实施上线。

2007年，集团公司车间作业管理子系统实施上线。

二、合兴集团ERP应用系统介绍

截至2006年底，集团各子公司（包括集团公司帐套）ERP系统的应用基本已经覆盖了集团财务管理系统（总帐管理、报表管理、现金管理、固定资产、应收款管理、应付款管理采购）、集团供应链管理系统（采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算、质量管理）、生产制造管理系统（工程基础资料（包括BOM、物料替代、工艺路线）、物料需求计划（MRP）、生产任务管理、车间作业管理、委外加工管理）、人力资源管理系统（人事管理、薪酬管理）

ERP系统建设：集团已经建立了集团公司帐套、电工公司帐套、电子元件公司帐套、模具中心帐套、深圳广合帐套、上海广合帐套等多个帐套。系统应用网络建设：采用集中服务器管理，将帐套集中在一台服务器上，外地用户通过CITRIX数据平台实现业务处理和信息共享、以及同本地用户的业务协同。整个集团有ERP终端用户几百人，基本覆盖了集团内部所有业务部门，平均每天处理上千份单据，几千条记录。

三、合兴集团ERP系统应用模式：

合兴集团是典型的电子制造企业，基本是按单生产，但是同时还兼顾着部分产品按库存生产的混合型运作模式；公司所在的行业产品的特点是产品多样、结构复杂、工程变更频繁，我们的客户对产品的质量和交期要求非常严格，由于温州地区特有的商业特点，我们上游的供应链存在着点多分散、供应商供应能力参差不齐，同时由于部分物料需要到境外采购，存在着采购周期长、供应不确定因素增加等特点。这就要求相关人员能够准确及时地掌握企业相应的采购、销售、库存、生产等信息，对市场的变化能够及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时缩短问题反馈和处理周期，公司的管理要求更加有效、更加规范。针对上述的特点，ERP项目组在系统应用建模的时候，确立了以销售为源头，以财务管理为系统管理核心，以MRP为运营计划和控制中心的系统运作管理模式，也就是说从销售订单/预测开始，通过MRP，计划部门将需求分解到采购（包括委外）和制造部门，各部门按照正常的业务执行后最终传递到仓库和财务部门。具体处理过程这样的：

1. 销售管理

销售预测和销售订单直接参与MRP运算，销售预测转化成销售订单后，将参与MRP运算时将直接扣除销售订单部分，到了约定交期时，销售人员开出发货通知，通知仓库发货，仓库按照发货指令发货出库，财务根据出库信息生成发票，产生应收款。

2. 计划管理

计划部门进行MRP运算，ERP系统运算后自动产生计划订单，计划部门可在系统根据实际情况对计划定单做相应的调整、审核确认、投放，系统根据物料的属性自动产生采购申请、委外加工生产任务单、生产任务单。

3. 采购管理

采购部门根据采购申请下达采购订单，货到后先经过IQC部门进行验收，合格后仓库部门收货入库，财务根据出库信息生成发票，产生应付款。

4. 委外加工管理

采购部门根据委外加工指令，进行委外，计划部门通知仓库做委外加工材料出库，完工后，货物经IQC部门检验合格后，仓库部门收货，财务根据出库信息生成发票，产生应付款。

5. 制造管理

（1）物料流通处理过程：

生产部门根据计划部门下达的制造指令和对应的生产用料计划，开出生产领料单通知仓库发料，仓库根据发料指令提前进行备料，仓库发料，生产部门完工后并经检验合格后，将产品送到仓库，仓库验收入库，同时系统自动将生产用料信息传递到财务。库存管理五至六天周转一次，在这个行业里算是比较高的。

（2）车间作业管理过程：

计划部门下达生产任务后，系统自动根据产品的工艺路线生成工序计划单，车间按照工艺安排生产作业，进行派工，工序完工后对该道工序相关员工的作业情况进行汇报，汇报完毕后，结转到下道工序，到最后一道工序时，工序汇报完毕，产品完工，不用再进行下道工序的结转，同时系统自动将用工信息传递到财务。

6. 运营的总体流程请见下图：

四、ERP团队建设

集团建立了以集团副总裁为组长的ERP虚拟管理团队：团队由集团副总裁、ERP项目组、各子公司各相关模块的关键用户组成。其中关键用户是其所在子公司的相关部门的业务骨干，同时也是ERP的终端用户，对ERP系统有较高的应用水平和理解能力；关键用户主要负责其所应用的子系统的终端用户的培训、终端用户操作系统的管理和监督、问题的解决，将对软件的业务需求及其不能解决的问题反馈给ERP项目组。ERP虚拟团队的建立，对集团公司ERP项目的成功起到决定性的作用。

五、合兴集团ERP系统应用效益分析

1. 应用效果—供应链

（1）通过单据间的关联，使采购、销售、生产、仓库形成闭环，通过信息流有效的控制了单据和物料的流转，使整个供应链管理更加规范、安全；

（2）信息的高度集成和共享，使供应链的处理过程更加透明，避免暗箱操作；

（3）实现供应链与财务的紧密结合，从而使财务更好的监控业务环节，降低财务风险；

（4）实现供应链和制造的紧密结合，缩短供货周期，有效降低库存，提高订单执行的准确率和及时率，提高客户满意度。

2. 应用效果—生产子系统

（1）完善了BOM清单和工艺路线，通过完整的BOM，实现了计划、制造和成本的紧密结合，可以有效的控制车间用料，使计划及时、准确，同时也有利于产品用料的成本核算；

（2）通过MRP计算，提高了生产计划下达的效率，同时也增加计划的准确性与及时性，降低库存数量，提高库存周转率；

3. 应用效果—生产车间

（1）通过投料实现对车间领料的数量和在制品数量的控制，杜绝生产浪费；

（2）计划部门可以非常清楚的知道，可用于生产的原料、零部件的数量是多少以及物料的在途情况，并可以根据掌握的信息进行适当的调整，避免出现停工待料的情况；

（3）计划部门、销售部门和车间对生产订单的工序进度有了清楚的了解；

（4）决策部门可以清楚的了解车间的效率和质量情况，成本会计可以非常清楚的知道产品的人工成本，从而为进一步的决策提供了有效的信息。